Тренутно ми се чини да је теже своју, али верујем да је то зато што су моји сада тинејџери а ови други су већ одрасли. Са „туђима“ нисам био кад су били пубертетлије и постпубертелије те се надам да ће и са мојим ускоро бити лакше. Са друге стране није то исти задатак. Свако од нас као родитељ има задатак и привилегију да васпитава сопствену децу па тако и ја. Један део мог посла, који волим и који је изазован, јесте рад са припадницима друге генерације у породичним компанијама, али тај посао није васпитање. Сусрећемо се кад су већина њих већ завршили факултете и почели да раде и посао васпитања одрадише родитељи и школа. Мој задатак у раду са њима је да их учим и научим и да им помогнем да „отворе неке нове прозоре“ делећи искуства са младим људима који су у позицији као и они.

Ипак кад смо код васпитања „туђе“ деце подсетили сте ме на нешто. Професор Баумол дели предузетнике на продуктивне, непродуктивне и деструктивне. Први стварају нове производе и отварају нова тржишта и запошљавају, једном речју стварају нову вредност за заједницу. Други чувају своју позицију кроз монополе и олигопол те кроз искориштавање закона или креирања нових штите своју позицију кроз сарадњу са државном бирократијом (повлаштени закони, уговори, опорезивање). Они не стварају нову вредност. Трећа група су деструктивни који отимају ресурсе од других и не бирају средства (уцене, претње, мито….), они уништавају вредност. Један мудри, продуктивни, оснивач ми је рекао да је мој задатак да кроз рад са другом генерацијом у породичним компанијама што више их преведем у продуктивне без обзира каква била прва генерација. Деструктивно предузетништво и непродуктивно се лако преносе на следећу генерацију (научиш их лако како се подмићује бирократија или разбијају главе). Продуктиван приступ је тежак јер захтева компетенције које није лако усвојити и тражи дугорочан, предан и устрајан рад те многа знања и вештине.

Потенцира се да се деца чији су родитељи оснивачи и власници компанија разликују од друге деце. У чему се правсходно огледа та разлика?

Разликују се и ја их, без икакве жеље да икога повредим, називам „деца са посебним потребама“. Зашто? Прво расту уз родитеља (најчешће оца) оснивача који мање времена проводи са њима него са “бебом коју је направио из љубави са самим собом” – својом компанијом. Нисам хтео да будем груб па да кажем да више воле компанију него своју децу, али је истина и факат да више времена проводе на послу, а неретко и кад су физички уз децу њихове мисли су са компанијама. Постављам им питање и не тражим да ми одговоре: „Да ли сте чешће док сте били на послу мислили на то шта раде ваша деца код куће или су вам мисли док сте седили, шетали, играли се са њима одлазиле ка неком проблему у компанији  или пословној шанси?”. Истинита је анегдота о петогодишњој Ленки, ћерки једног оснивача, која је своју другарицу упитала – „А јел и твој тата често полуприсутан”. Никог не оптужујем, далеко било, само констатујем.

Притисак од стране родитеља да се деца прикључе породичној компанији је велики и ретки су они који имају право да бирају свој пут. А још ређи они који га на крају и изборе. Ма какав тај пут био.

Друга – окружење их доживљава као другачије, као децу којој је све дато, “која једу златном кашиком”. Некада то и јесте тачно, али није увек. Неки више неки мање, неки свесно неки не, али оснивачи купују свој мир што их нема довољно са децом. Купују најскупљим Бураго аутомобилчићима кад деца имају тли године ил’ адекватним BMW-ом за пунолетсво. Из искуства знамо да су такви са BMW-о у мањини, али су видљивији па се лако фама прошири на сву децу. И наравно медији са великом пажњом на насловним странама испрате сваку несрећу у којој полупају скупоцени аутомобили и сваку старлету коју на јавном месту штипну за ботоксовано дебело месо. Е сад то што је таквих 0.5% а што су они они други у великој већини… Одлична је лекција о умереном приказивању богатства али што су компаније успешније а место где јој је седиште мање то су ови млади људи више обележени и није им лако да се изборе са многим изазовима.
Трећа – од већине се очекује да пође очевим стопама, па се са широким осмехом препричава како је слатко и враголасто било кад се дете успентрало у очеву фотељу и узвикнуло да ће оно кад порасте овде да седи. Искуство ми говори да фраза „Нисам их притисакао и сами су бирали свој пут“ је далеко даља од истине него „Једва чекам да мој Мирко завршили школе па да нас два заједно радимо“. Онолико колико се прва више изговара толико је и већа лаж од друге фразе. Притисак од стране родитеља да се деца прикључе породичној компанији је велики и ретки су они који имају право да бирају свој пут. А још ређи они који га на крају и изборе. Ма какав тај пут био. (Дакле ок је радити код родитеља, али ок је и не радити). И на крају кад почну да раде у компанији. Опет су другачији од осталих запослених, другачији им је статус. Са једне стране они су једини приправници који могу кад пожеле да уђу у канцеларију генералног директора (читај оца) и чија опажања исти са нестрпљењем очекује. С друге сваки њихов корак, потез, под будним је оком и оснивача и свих запослених и као да се једва чека нека грешка која ће свима показати да „ипак, није он очев капацитет“.
И на самом крају, ако краја има, питање је да ли ће онај који се радовао кад су успузали у његову фотељу са пет година икада да их у потпуности пусти да из те фотеље руководе са 35, 45,… година.
Роберт Киосаки је као мали присуствовао састанцима које је његов отац водио и то истиче као место где је добијао драгоцене лекције о животу и послу од свог богатог оца. Поред састанака, отац и дете могу да раде заједно неке једноставније задатке и да тако проводе заједничко време на обострано задовољство, а кад су чешће заједно више је могућности за одлазак на спорт или пецање на пример. Да ли очеви у породичним компанијама ефикасно користе своје прилике да буду узори својој деци? Са друге стране, тај систем породичне компаније  може бити уређен и тако да је све подређено његовом величанству директору/оцу и да се од деце очекује само да постану његове копије. Каква је реалност на терену?
Сигурно је да је предност у некој будућој каријери од малена посматрати или учествовати у раду једне успешне компаније. У неким бизнисима је то укључивање лакше, а у неким не и не бих то генерализовао. Током школовања треба да на неки начин буду укључени, нпр преко распуста да раде на задацима који су примерени њиховом узрасту и способностима. Мени је на пример та идеја да се дете води на састанак потпуно страна и погрешна. То није коректно ни према пословном партнер, а ни према вашим колегама.  А ни према “малом” – шта мало дете може да разуме и схвати од онога о чему се прича на озбиљном пословном састанку.

Комплексно је и питање узора. Код продуктивних предузетника узор би требало да буде у посвећености, у односу према клијентима, окружењу,  у спремности да се учи и ради на себи. Али да ли треба да им буде узор и у томе како руководе својим компанијама??? “Знате Борисе овај мој није као ја” изговарају многи и изнененаде се мојим одговором – “Срећом, није као ви”. Зашто то кажем. Зато што једна знања, вештине, способности, енергија је потребна да би се компаније створиле и напредовале, а сасвим друга да би се компаније на професионалан начин водиле и дугорочно опстале. Потребно је суштински разликовати појам “предузетник” и појам “менаџер”. Сви оснивачи су предузетници, сви још један пут. Предузетник се рађа, предузетништво се не учи. Немам проблем да се изучава предузетништво, али сам уверен да никога не можете научити да буде оснивач, покретач, предузетник. Менаџмент је са друге стране “занат”, нешто што се може научити.
И за крај “Ако је овај твој као ти онда је велика вероватноћа да неће радити код тебе него ће имати своју компанију. Кадтад.”
Постоји ли још нека заблуда око понашања очева и наследника?
Не смемо све генерализовати, али на пример однос према годишњем одмору. Већина оснивача на море или планине током годишњег одмора иде не због себе већ превасходно због деце, што би рекли ред је да се деца купају на мору или да иду на свеж планински ваздух. Деца кад поодрасту иду због себе. Поједностављено речено већина оснивача живи да би радили, а већина њихових наследника ради да би живело. И то некада буде извор конфликта и очеви тумаче као недовољну посвећеност деце.
Да ли је за чланове породичних компанија лакше или теже од других да избалансирају рад и живот? Колико комбиновање улога, на пример муж/отац/директор (ПЕ), ћерка/сестра/директор набавке (И), син/брат/директор развоја (Е), жена/мајка/финансијски директор(АИ) може закомпликовати живот члановима породица/компаније?
Сигурно је теже избалансирати овај однос у породичним компанијама. Не постоји књига о породичним компанијама у којој не постоји савет – раздвојте приватно од пословног. И не постоји породична компанија у којој бар једном то нису покушали али су заиста ретки они који су успели. И мислим да је одличан резултат ако се уведе недељни ручак на којем се не прича о послу. То мислим да је реално и знам да се дисциплиновањем и упорношћу то може постићи.

Ово је мој савет за све осниваче, а посебно важи код нас: „Боље да ја продам дедовину сада да би вама нешто ушло у главу, него да је ви продајете једног дана да би вам нешто ушло у стомак!”

Шта би за крај поручио младим очевима у раљама бизниса и младим пословним људима у раљама породице?
Вечита је тема баланса приватног и пословног то јест како избалансирати потребе и жеље спрам посла, деце и своје личне. Срећни и успешни пословни људи балансирају и живе сва три круга, свесни да ће у једном периоду трпети посао, у неком другом породица, а у неком трећем они. Свесни да бити успешан послован човек значи трчати маратон у којем мењати темпо значи мењати фокус своје пажње и посвећености. Маратон у којем ћемо се у једном тренутку, у највећој мери дати послу, у другом деци, а у трећем себи.
Извор: prviputsocem.com